Operación Oro Blanco

Octubre de 2007. Llevábamos poco más de tres años al frente de la filial brasileña de Parmalat. A finales de 2003, tras el descubrimiento del mayor fraude contable de la historia, la empresa estuvo a punto de quebrar en Italia y en los países donde operaba; Brasil era uno de sus principales mercados.

Tras cuatro años de trabajo, recuperamos la credibilidad de la marca y reconstruimos las relaciones con proveedores y clientes. En octubre de ese año, Parmalat volvió a ser líder del mercado, tanto en volumen de producción como en margen operativo, y estaba lista para dar el gran salto. Íbamos a lanzar una participación en la empresa para poner en marcha un plan que podría revolucionar el mercado lácteo en Brasil, mejorando la calidad del ganado y la productividad de las cuencas lecheras.

En nuestro equipo, nos habíamos dividido en giras promocionales nacionales e internacionales. Todo el proceso atrajo el interés de importantes inversores, entusiasmados no solo por la recuperación de la brasileña Parmalat, sino también por la perspectiva de que Brasil se convirtiera en un importante proveedor mundial de productos lácteos, de forma similar a como lo hace con la proteína animal, por vocación.

Todo estaba listo cuando, de repente, comenzó la pesadilla. Un joven delegado de la Policía Federal convocó una rueda de prensa para denunciar la presencia de sosa cáustica en la leche de Parmalat. La denuncia se basaba en la Operación Ouro Branco, una investigación iniciada contra dos pequeñas cooperativas lecheras, Coopervale y Casmil, que presuntamente adulteraban su producción añadiendo sosa cáustica a la leche y suministrándola a empresas procesadoras.

Días después, comenzamos a sospechar que, tras todo esto, podría haber intereses ocultos. Los primeros reportajes periodísticos indicaban que la leche de estas cooperativas era comprada por pequeñas empresas y también por Calu, cuando en realidad, si bien estas cooperativas vendían a todas las empresas del mercado, incluidas Perdigão, Danone y Nestlé, no se trataba de leche adulterada. Esto se debía a que las grandes empresas, como Parmalat, siempre analizaban los productos antes de que entraran en las fábricas: más de 15 000 camiones cisterna al año eran devueltos a los proveedores por no cumplir con los estándares de calidad de los productos Parmalat.

Pero las intenciones se hicieron cada vez más claras cuando columnistas de gran prestigio comenzaron a difundir la información de que, tras la Operación Ouro Branco, la oferta de acciones debía cancelarse.

Nos enfrentábamos a varias crisis paralelas, que involucraban a diversos públicos: potenciales inversores, la prensa y las autoridades. En mi caso, interrumpí mis actividades y me dirigí a Uberaba, el centro de las investigaciones, para hablar con los policías y fiscales implicados. Hubo, deliberadamente o no, una exageración de todo. Una de estas autoridades incluso llegó a comprar un cartón de leche UHT Parmalat en el supermercado, leche producida con leche de vacas Holstein en Carazinho, Rio Grande do Sul, y no en la región de las cooperativas fraudulentas, para realizar una prueba que ni siquiera figuraba en la lista oficial de pruebas; algo que, horas después, aparecería en las noticias nacionales.

Mientras tanto, las autoridades no asumían su responsabilidad. El entonces Ministro de Agricultura, Reinhold Stephanes, quien debería haber tranquilizado a la población respecto al consumo de un producto de primera necesidad —cabe destacar que la leche UHT representa más del 70% del consumo de leche en Brasil—, echó leña al fuego. Afirmó que no bebía leche envasada, solo leche fresca. Y lo que es peor, omitió aclarar que la prueba aplicada para evaluar la leche sospechosa —la prueba de alcalinidad de cenizas— simplemente no se recomienda para la leche UHT. Esta contiene sustancias que prolongan su vida útil, y por ello siempre presenta alcalinidad en sus cenizas. No solo omitió aclarar que la prueba era errónea, sino que tampoco aclaró por qué él mismo decidió aplicar una prueba tan incorrecta a la leche.

El ministro emitió entonces una orden de retirada del producto supuestamente contaminado. Sin embargo, debido a un "error", la orden no mencionaba el número de lote, lo que provocó que los supermercados de todo el país devolvieran todo el producto que tenían en stock. A pesar de la reacción inmediata de Parmalat, el ministro tardó semanas en aclarar la situación al mercado, lo que ocasionó a la empresa pérdidas de cientos de millones de reales. Además, el ministro, con gran despliegue mediático, intervino y clausuró fábricas de Parmalat en todo el país, aun sabiendo que estas fábricas se encontraban a cientos de kilómetros de la zona de operaciones de las cooperativas fraudulentas.

Mientras intentábamos sofocar el incendio, que claramente beneficiaba a nuestros competidores, y nos preocupaba el regreso de Parmalat no solo al mercado sino también al mercado de capitales, recibimos información alarmante: el precio de lanzamiento de las acciones tendría que reducirse de R$14 a alrededor de R$7. En otras palabras, si seguíamos adelante con la oferta pública de acciones, recaudaríamos alrededor de R$500 millones, no R$1 millones como estaba previsto.

Tuvimos que tomar una decisión rápida: abandonar todo el proceso o seguir adelante, incluso ante el impacto de la Operación Ouro Branco. La reflexión del contralor de la empresa, Marcus Elias, fue fundamental; decidió seguir adelante y asumir una pérdida de R$ 500 millones.

En retrospectiva, fue la mejor decisión. Sin la salida a bolsa, los ataques se habrían intensificado. Y la empresa podría haber quebrado, lo que quizá fuera la intención de quienes aprovecharon la Operación Ouro Branco para defender sus propios intereses. El debilitamiento de Parmalat podría beneficiar especialmente a dos empresas: Nestlé, que pretendía lanzarse al mercado de la leche líquida con la marca Ninho, como finalmente hizo, y Perdigão, que había adquirido las marcas Batavo y Elegê.

Hoy, más de cuatro años después de la Operación Ouro Branco, que perjudicó gravemente a una empresa y a sus inversores, y trastornó el mercado lácteo en Brasil, ¿qué queda? El jueves pasado, 18 personas de la cooperativa fueron condenadas por adulteración. Y ya no se habla de Parmalat, principalmente porque fuimos las principales víctimas de todo este proceso.

Este es un ejemplo típico de la irresponsabilidad de los funcionarios públicos y de los riesgos innecesarios que aún conlleva la actividad empresarial en Brasil. Estamos hablando de hacer negocios en Brasil, no en Rusia.

Othniel Lopes es un ejecutivo que ha trabajado en empresas como Bunge, Macri y Parmalat. Escribe regularmente para 247 sobre temas de gestión.