Cómo los líderes revitalizan equipos agotados para el ciclo 2026.
Los datos globales revelan un descenso en el bienestar y el compromiso, mientras un experto señala formas de transformar el agotamiento en energía estratégica.
247 - El cierre del ejercicio social ha estado marcado por un escenario de agotamiento emocional y una menor implicación entre los profesionales de diferentes sectores. En vísperas de 2026, las empresas se enfrentan a equipos desbordados por la acumulación de objetivos, presiones y desafíos que se intensifican a medida que el ciclo anual se acerca a su fin.
Encuestas recientes de Gallup indican que el 62% de los profesionales a nivel mundial reportan algún nivel de agotamiento emocional. En Brasil, datos del Observatorio de Seguridad y Salud en el Trabajo indican más de un millón de ausencias entre 2012 y 2023 relacionadas con trastornos de salud mental, lo que pone de manifiesto un problema estructural que afecta directamente la productividad y la sostenibilidad de las organizaciones.
Según Alexandre Slivnik, especialista en excelencia en el servicio, vicepresidente de la Asociación Brasileña de Formación y Desarrollo (ABTD) y profesor visitante de la FIA/USP, la situación actual exige un cambio de actitud por parte de los líderes. «Los equipos llegan a diciembre con una carga emocional. El rol del liderazgo no es exigir más, sino ayudar a las personas a replantear el año pasado y encontrar un propósito para el futuro. Sin esto, ninguna estrategia puede sostenerse», afirma.
Con más de dos décadas de experiencia en la formación de líderes y el desarrollo de metodologías de compromiso utilizadas por miles de profesionales, Slivnik cree que la transición de un año a otro combina la fragilidad emocional con una oportunidad de reconstrucción. «El compromiso siempre sigue la ley de la gravedad: surge de arriba hacia abajo. Cuando el líder acoge, reconoce y proporciona dirección, el equipo recupera energía», afirma.
Las investigaciones ayudan a explicar el comportamiento de los equipos al final del año. Según Gallup, el 59 % de los empleados reporta una disminución de la motivación en los dos últimos meses del año. La misma encuesta indica que los equipos que reciben reconocimiento frecuente pueden estar hasta tres veces más comprometidos, con el potencial de aumentar la rentabilidad de la empresa hasta en un 24 %.
Estudios de la Fundación Getulio Vargas (FGV) refuerzan el impacto de la cultura organizacional en este contexto. Los entornos de confianza pueden reducir la rotación de personal hasta en un 25 % y aumentar la productividad en un 32 %, resultados directamente relacionados con la forma en que los líderes se comunican con sus equipos y los valoran.
Según Slivnik, el agotamiento no solo se debe al volumen de trabajo, sino principalmente a la falta de sentido. «Los empleados pueden tolerar la presión, pero no la falta de propósito. Cuando el año termina sin reconocimiento ni claridad, el equipo comienza el siguiente ciclo ya agotado», afirma.
Entre las estrategias que propone el experto se encuentra la inversión de prioridades al final del año. Para él, el reconocimiento debe preceder a cualquier exigencia. «El equipo necesita escuchar qué funcionó. Las críticas vienen después, de forma estructurada y equilibrada». Los datos de Gallup indican que el reconocimiento es uno de los principales factores de motivación en el entorno empresarial.
Otro punto clave es la reinterpretación del período que termina. Slivnik explica que los líderes eficaces ayudan a sus equipos a interpretar el año basándose en las lecciones aprendidas, no solo en las deficiencias. Investigación de Harvard Business Review Los estudios muestran que las organizaciones impulsadas por un propósito exhiben ciclos de innovación más consistentes y niveles más elevados de compromiso.
La claridad también se perfila como un elemento crucial para reducir el agotamiento. «No se trata de motivar, sino de orientar. Las personas cansadas necesitan orientación». La comunicación transparente, según él, reduce la ansiedad, minimiza el ruido interno y fortalece la capacidad productiva de los equipos.
Además, crear descansos intencionales forma parte del proceso de recuperación. Un estudio de Deloitte indica que las empresas con prácticas de bienestar estructuradas pueden lograr una rentabilidad de hasta cuatro veces el valor invertido. Slivnik argumenta que los líderes deberían legitimar los momentos de descanso, reorganizar los horarios y reducir las reuniones no esenciales, especialmente en diciembre.
La preparación emocional para el nuevo ciclo es otro factor clave. «La planificación estratégica es imposible cuando el equipo está emocionalmente agotado». El experto recomienda rituales de cierre sencillos, sesiones de escucha y mensajes alineados con el propósito organizacional. «El equipo entra en enero con una sensación de nuevo comienzo, no de agotamiento continuo».
La atención a estos aspectos cobra aún más relevancia a la luz de los datos sobre la rotación de personal. Los estudios indican que a principios de año se registran las tasas más altas de renuncias voluntarias. Según la FGV (Fundação Getúlio Vargas), los entornos que ofrecen claridad, reconocimiento y liderazgo empático registran hasta un 35 % menos de salidas, lo que reduce costos que pueden llegar a duplicar el salario anual de cada profesional reemplazado.