Simplicidad inteligente: seis reglas para simplificar la creciente complejidad profesional
¿Por qué la gente se siente tan infeliz y desconectada en su entorno laboral? La respuesta es que los negocios actuales son cada vez más complejos y complejos. Además, según Yves Morieux, los pilares tradicionales de la gestión están obsoletos. Por lo tanto, argumenta que es responsabilidad de los empleados esforzarse por abordar las interdependencias. En esta dinámica charla, Morieux presenta las seis reglas de la "simplicidad inteligente". (Regla número uno: comprender el verdadero rol de los compañeros).
Vídeo: TED@BCG San Francisco
Traducción: Ryan Martinez. Revisión: Leonardo Leidens.
Yves Morieux es un experto en cómo las corporaciones pueden adaptarse al panorama moderno y complejo que emerge en el mundo empresarial. Director del Instituto BCG para la Organización en Washington, D.C., es reconocido por sus profundas reflexiones sobre los factores que permiten a las empresas operar eficazmente. Morieux cree que varios cambios en la estructura general de una empresa son necesarios para aumentar la motivación de todos sus empleados. Él denomina a su enfoque "simplicidad inteligente". Mediante seis reglas básicas, anima a los empleados a cooperar para resolver problemas. Como explica en su charla TED en San Francisco, no se trata solo de reducir costos y aumentar las ganancias: se trata de maximizar el compromiso en todos los niveles de la empresa.
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Traducción completa de la conferencia de Yves Morieux:
He pasado los últimos años intentando desentrañar dos enigmas: ¿por qué la productividad es tan decepcionante en todas las empresas en las que he trabajado? He trabajado con más de 500 empresas, a pesar de todos los avances tecnológicos: informática, informática, comunicaciones, telecomunicaciones, internet. Segundo enigma: ¿por qué hay tan poco compromiso con el trabajo? ¿Por qué la gente se siente tan triste e incluso activamente desconectada? Esto desmotiva a sus compañeros. Va en contra de los propios intereses de la empresa. A pesar de todos los eventos para miembros, las celebraciones, las iniciativas personales y los programas de desarrollo de liderazgo para enseñar a los directivos a motivar mejor a sus equipos.
Al principio, pensé que era el dilema del huevo y la gallina: al estar menos comprometidas, las personas producen menos. O viceversa: cuando alguien es menos productivo, siente más presión y su compromiso disminuye. Pero al analizarlo, nos dimos cuenta de que una razón común estaba en la raíz de ambos problemas, la cual, de hecho, está relacionada con los pilares básicos de la gestión. Una organización se basa en dos pilares: los duros: estructuras, procesos, sistemas; y los blandos: sentimientos, emociones, relaciones interpersonales, particularidades, personalidad. Y cada vez que una empresa se reorganiza, reestructura, rediseña, somete a un programa de transformación cultural, separa estos dos pilares. Ahora, intentamos perfeccionarlos, intentamos integrarlos.
Pero el verdadero problema es —y esta es la respuesta a ambos enigmas— que estos pilares están obsoletos. Todo lo que lees en los libros de gestión se basa en uno u otro, o en ambos juntos. Están obsoletos. ¿Cómo funcionan cuando intentas usar estos enfoques ante la nueva complejidad empresarial? El enfoque duro se basa básicamente en estrategias, requisitos, estructuras, procesos, sistemas, indicadores de rendimiento, cuadros de mando, comités, sedes centrales, centros, grupos y todo lo demás. Olvidé mencionar la organización matricial, los incentivos, los comités, las oficinas intermedias y las interfaces. Básicamente, lo que ocurre es que, a la izquierda, hay una mayor complejidad: la nueva complejidad empresarial. Necesitamos calidad, coste, fiabilidad, agilidad. Y siempre que surge un nuevo requisito, utilizamos el mismo enfoque. Creamos sistemas estructurales específicos, básicamente para lidiar con la nueva complejidad empresarial. El enfoque duro solo complica la organización.
Veamos un ejemplo. En una empresa automotriz, la división de ingeniería es una matriz de cinco dimensiones. Si abres cualquier celda en la matriz, encontrarás otra matriz de 20 dimensiones. Está el Sr. Ruido, el Sr. Consumo de Aceite, el Sr. Protección contra Colisiones... Para cada nuevo requisito, se crea un puesto específico para organizar a los ingenieros según el nuevo requisito. ¿Qué sucede cuando surge el nuevo requisito? Hace unos años, surgió un nuevo requisito en el mercado: la duración de la garantía. Y entonces el nuevo requisito es la reparabilidad: hacer que los autos sean más fáciles de reparar. De lo contrario, cuando llevas el auto al taller para que le arreglen los faros, si necesitas quitar el motor para acceder a los faros, el auto tendrá que pasar una semana en el taller en lugar de dos horas, lo que anula el período de garantía. Entonces, ¿cuál sería la solución, usando el enfoque duro? Si la reparabilidad es el nuevo requisito, la solución es crear un nuevo puesto: el Sr. Reparabilidad. Y el Sr. Reparabilidad inventa el proceso de reparación, con un cuadro de mando, una matriz y, finalmente, un incentivo. Y todo esto, además de otros 25 indicadores de rendimiento. ¿Qué porcentaje de estas personas recibe compensación variable? Un 20%, como máximo, dividido entre 26 indicadores, la reparación supone una diferencia del 0,8%. ¿Qué impacto tuvo esto en sus actitudes, la decisión de simplificar? Ninguno. Pero ¿qué se hizo para que el impacto fuera nulo? El Sr. Reparabilidad: procesos, cuadro de mando, evaluación, coordinación con los otros 25 coordinadores, todo para, al final, tener un impacto nulo.
Ahora, ante la nueva complejidad empresarial, la única solución no es diseñar cajas con jerarquías. Se trata básicamente de la interacción. Se trata de cómo se integran los procesos: las conexiones, las interacciones, las sinapsis. No se trata de diseñar cajas, sino del sistema nervioso de la adaptabilidad y la inteligencia. Básicamente, se puede usar la palabra "cooperación". Cuando las personas cooperan, se utilizan menos recursos. En todo. La cuestión de la reparabilidad es un problema de cooperación. Al diseñar coches, consideren las necesidades de quienes los repararán en los talleres de posventa. Cuando no cooperamos, necesitamos más tiempo, más equipos, más sistemas, más equipos. Necesitamos... Cuando los compradores, proveedores y fabricantes no cooperan, necesitamos más inventario, más existencias, más capital circulante. ¿Quién paga esto? ¿Los accionistas? ¿Los clientes? No, se negarán a hacerlo. Entonces, ¿quiénes quedan? Los empleados, que tendrán que compensar la falta de cooperación incrementando su esfuerzo individual. Estrés, síndrome de burnout, sobrecarga, accidentes. No es de extrañar la falta de compromiso. ¿Cómo se fomenta la cooperación tanto entre los equipos de gestión como entre los de atención al cliente? El lado duro: en los bancos, cuando hay un problema entre la administración y la atención al cliente, no hay cooperación entre ellos. ¿Cuál es la solución? Crear un centro de gestión. ¿Qué sucede un año después? En lugar de un problema entre la administración y la atención al cliente, ahora hay dos: entre la administración y el centro de gestión, y entre el centro de gestión y la atención al cliente. Además, el centro de gestión tiene que cobrar. El enfoque duro no fomenta la cooperación. Solo añade más casillas, más huesos al esqueleto.
El enfoque suave: para que las personas cooperen, necesitan agradarse. Mejorar los sentimientos interpersonales: cuanto más se agradan las personas, más cooperan. Esto es completamente erróneo. Incluso es contraproducente. Mira, en casa tengo dos televisores. ¿Por qué? Precisamente para no tener que cooperar con mi esposa. (Risas) Para no tener que obligarla a negociar. Y trato de no obligarla a negociar precisamente porque la quiero. Si no la quisiera, me bastaría con tener un solo televisor: "Vas a ver mi partido de fútbol. Si no te gusta, ¿qué tal un libro o la puerta?" (Risas) Cuanto más nos agradamos, más evitamos cooperar de verdad, porque las negociaciones duras acabarían con nuestras relaciones. Así que nos compramos otro televisor o dejamos que la decisión la tomen nuestros superiores. Estos enfoques están definitivamente obsoletos.
Para abordar la complejidad y desarrollar un nuevo sistema, creamos lo que llamamos un enfoque de simplicidad inteligente, basado en reglas simples. Regla simple número uno: comprender lo que hacen los demás. ¿Cuál es su verdadero trabajo? Necesitamos ir más allá de las cajas, las descripciones de trabajo, más allá de la superficie del contenedor, para comprender el verdadero contenido. Como diseñador, si pongo un cable aquí, sé que significa que debemos quitar el motor para acceder a los faros. En segundo lugar, debemos poner más énfasis en los integradores. Los integradores no son oficinas intermedias; son gerentes existentes a los que hay que empoderar para que tengan el poder y el interés de lograr la cooperación de otros. ¿Cómo se logra que los gerentes sean integradores? Eliminando las capas jerárquicas. Cuando hay demasiadas capas, las personas se alejan demasiado de la acción y terminan necesitando indicadores de rendimiento, matrices, necesitan a estos intermediarios deficientes para visualizar la realidad. No comprenden la realidad y crean estas complicaciones de matrices y medidores. Eliminar reglas: cuanto más crecemos, más necesitamos integradores. Por lo tanto, deberíamos tener menos reglas, lo que daría a los gerentes un mayor poder de decisión. Pero hacemos lo contrario: cuanto más crecemos, más reglas creamos. Y, al final, las reglas se convierten en una Enciclopedia Británica.
Necesitamos empoderar a todos, capacitándolos para que usen su propio juicio e inteligencia. Necesitamos asegurar que las personas tengan más acceso, para que tengan el suficiente como para asumir el riesgo de cooperar y salir del aislamiento. De lo contrario, los empleados cederán y se desvincularán. Estas reglas provienen de la teoría de juegos y la sociología organizacional. Hagamos del futuro presente. Creemos ciclos de retroalimentación que muestren a las personas las consecuencias de sus acciones. Esto es lo que hizo la empresa automotriz cuando vio que el Sr. Reparabilidad no tenía ningún impacto. Les dijeron a los ingenieros de diseño: "Dentro de tres años, cuando el nuevo auto salga al mercado, los enviarán a la red de posventa y se encargarán del presupuesto de garantía, y si el presupuesto de garantía se dispara, les explotará en la cara". (Risas) Mucho más eficiente que la compensación variable del 0,8%. También necesitamos mejorar la reciprocidad, eliminando las barreras que nos hacen autosuficientes. Cuando eliminemos estas barreras, tú me agarras de la nariz y yo te agarro de la oreja. Hemos comenzado a cooperar. Quítenme el otro televisor. Hay muchos "otros televisores" en el lugar de trabajo que no aportan valor y solo promueven una autosuficiencia disfuncional. Debemos recompensar a quienes cooperan y culpar a quienes no lo hacen.
El director ejecutivo de Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, tiene una forma excelente de hacerlo. Dice que no se nos debe culpar por los fracasos, sino por no ayudar ni pedir ayuda. Y eso lo cambia todo. De repente, parece una ventaja ser transparente sobre mis verdaderas debilidades y expectativas, porque sé que no seré responsable si cometo un error, pero sí lo seré si no ayudo ni pido ayuda. Poner esto en práctica tiene varias implicaciones para el diseño organizacional. Dejas de dibujar cajas, líneas punteadas y líneas continuas, y empiezas a centrarte en la interacción. Esto tiene varias implicaciones para las políticas financieras que empleamos y para las prácticas de gestión de recursos humanos. De esta manera, puedes abordar la complejidad —la nueva complejidad empresarial— sin crear complicaciones. Añades más valor a un menor coste. Mejoras el rendimiento y la satisfacción laboral simultáneamente porque eliminas las causas fundamentales de ambos problemas. Esta es su lucha, líderes empresariales. La verdadera lucha no es contra la competencia. Eso es absurdo, es demasiado abstracto. ¿Cuándo nos enfrentamos a la competencia para luchar contra ella? La verdadera lucha es contra nosotros mismos, contra nuestra burocracia, contra nuestra complejidad. Solo ustedes pueden luchar y ganar. Gracias. (Aplausos)