Trabaja con libertad e independencia. Demasiadas reglas solo estorban.

Vídeo: TED – Ideas que vale la pena difundir

Traducción: Raissa Mendes. Reseña: Vinicius de Liz

Yves Morieux es un experto en métodos que permiten a una organización funcionar eficazmente. Director del Instituto BCG para la Organización, recomienda cambios profundos en la mentalidad de las empresas para aumentar la motivación de los empleados. Morieux denomina su enfoque «simplicidad inteligente». Mediante seis reglas básicas, anima a los empleados a cooperar en la resolución de problemas que a menudo se prolongan indefinidamente. No se trata solo de reducir costes y aumentar beneficios, sino de maximizar el compromiso en todos los niveles de la empresa.

Vídeo: Charla TED de Yves Morieux

Traducción completa de la charla TED de Yves Morieux:

Paul Krugman, ganador del Premio Nobel de Economía, escribió en una ocasión: "La productividad no lo es todo, pero a largo plazo lo es casi todo".

Esto es serio. Pocas cosas en el mundo pueden calificarse de «casi todo». La productividad es el principal motor de la prosperidad de una sociedad. Así pues, tenemos un problema. En las mayores economías europeas, la productividad crecía un 5 % anual durante las décadas de 50, 60 y principios de la de 70. De 1973 a 1983: un 3 % anual.

De 1983 a 1995: 2% anual. Desde 1995: menos del 1% anual. El mismo perfil en Japón. El mismo perfil en Estados Unidos, a pesar de una recuperación momentánea hace 15 años y a pesar de todas las innovaciones tecnológicas que nos rodean: internet, la información y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Cuando la productividad crece un 3% anual, el nivel de vida se duplica con cada generación. Cada generación será el doble de rica que la de sus padres. Cuando crece un 1% anual, se necesitan tres generaciones para duplicar el nivel de vida. Y, en este proceso, muchas personas serán menos ricas que sus padres. Tendrán menos de todo: viviendas más pequeñas, o quizás ninguna. Menos acceso a la educación, vitaminas, antibióticos, vacunas, a todo. Pensemos en todos los problemas que enfrentamos ahora mismo. Todos. Probablemente tengan su origen en la crisis de productividad.

¿Y por qué esta crisis? Porque los principios básicos de eficiencia y eficacia en las organizaciones y la gestión se han vuelto contraproducentes para el esfuerzo humano. En todos los ámbitos del servicio público, en las empresas, en nuestra forma de trabajar, de innovar e invertir, intentemos aprender a trabajar mejor. Tomemos como ejemplo la tríada fundamental de la eficiencia: claridad, medición y rendición de cuentas. Estos principios obstaculizan el esfuerzo humano.

Y hay dos maneras de observar y demostrar esto. Una, mi favorita, es rigurosa, elegante y fascinante: las matemáticas. Pero la versión matemática completa lleva tiempo, así que hay otra manera: observar una carrera de relevos. Eso es lo que vamos a hacer hoy. Es una manera más dinámica, más visual y también más rápida. Es una carrera. Más rápida, espero.

Final del campeonato mundial femenino. Ocho equipos en la final. El equipo más rápido es el estadounidense. Son las mujeres más rápidas del planeta. Son las favoritas para ganar, sobre todo si se las compara con un equipo de mitad de tabla, como por ejemplo, el francés.

Basándonos en sus mejores marcas en los 100 metros, si sumamos los tiempos individuales de las corredoras estadounidenses, llegan a la meta 3,2 metros por delante del equipo francés. Y este año, el equipo estadounidense está en plena forma. Según los datos, con base en su mejor marca de este año, terminarán 6,4 metros por delante del equipo francés. Veamos la carrera. En un momento dado, cerca del final, verán que Torri Edwards, la cuarta corredora estadounidense, va en cabeza. No es de extrañar que ganara la medalla de oro en los 100 metros este año. Y, por cierto, Chryste Gaines, la segunda corredora del equipo estadounidense, es la mujer más rápida del mundo. Bueno, hay 3,5 millones de mujeres en la Tierra. ¿Dónde están las dos más rápidas? En el equipo estadounidense. Y las otras dos corredoras estadounidenses tampoco se quedan atrás.

Está claro que el equipo estadounidense ganó la batalla por el talento. Pero, remontando desde atrás, el equipo promedio intenta alcanzarlos. Veamos qué sucede.

(Vídeo: Comentarista francés narra la carrera).

(Vídeo: Comentarios al final de la carrera)

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Yves Morieux: ¿Qué pasó? No ganó el equipo más rápido; ganó el más lento. Por cierto, espero que hayan disfrutado de la minuciosa investigación histórica que realicé para enaltecer a las mujeres francesas.

Pero no exageremos; esto no es arqueología.

¿Pero por qué? Por la cooperación. Cuando oímos la frase: «Gracias a la cooperación, el todo vale más que la suma de sus partes», no es poesía ni filosofía. Es matemática pura. Quien lleva la batuta es más lento, pero su batuta es más rápida. El milagro de la cooperación: multiplica la energía y la inteligencia en el esfuerzo humano. Es la esencia del esfuerzo humano: cómo trabajamos juntos, cómo cada esfuerzo contribuye al de los demás. Con la cooperación, podemos hacer más con menos.

¿Y qué ocurre con la cooperación cuando aparece el Santo Grial, o incluso la Santísima Trinidad, de la claridad, la moderación y la responsabilidad?

Claridad. Los informes de gestión están plagados de quejas sobre la falta de claridad. Auditorías de cumplimiento, diagnósticos de consultoría. Necesitamos más claridad, necesitamos definir claramente las funciones y los procesos. Es como si los corredores del equipo preguntaran: «Seamos claros: ¿dónde empieza y dónde termina exactamente mi función? ¿Tengo que correr 95, 96, 97 metros...?». Es importante ser claros. Si decimos 97, después de 97 metros la gente soltará el testigo, haya o no alguien para recogerlo.

Responsabilidad. Constantemente intentamos eludir nuestra responsabilidad. ¿Quién es responsable de este proceso? Necesitamos a alguien que rinda cuentas. En una carrera de relevos, dado que el testigo es tan importante, necesitamos a alguien claramente responsable de pasarlo. Por lo tanto, entre cada corredor, tendremos un nuevo atleta dedicado, específicamente a recibir el testigo de un corredor y pasárselo al siguiente. Y tendremos al menos dos personas haciéndolo. Ahora bien, ¿ganaremos realmente la carrera en este caso? No lo sé, pero sin duda tendremos una interfaz clara, una línea de responsabilidad definida. Sabremos a quién culpar. Pero nunca ganaremos la carrera. Si lo pensamos bien, nos preocupa más saber a quién culpar en caso de fracaso que crear las condiciones para el éxito. Toda la inteligencia humana invertida en el diseño de la organización: estructuras urbanas, sistemas de procesamiento... ¿Cuál es el verdadero objetivo? ¿Tener a quién culpar en caso de fracaso? Estamos creando organizaciones propensas al fracaso, pero de una manera complaciente, con alguien claramente responsable cuando fracasamos, y somos muy buenos fracasando.

Medición. Lo que se mide se hace. Fíjate, para pasar el testigo, tienes que hacerlo en el momento justo, con la mano correcta y a la velocidad precisa. Pero para eso, necesitas concentrar la energía en tu brazo. Esa energía no se transmitirá a tus piernas. Se conseguirá a costa de tu velocidad. Al pasar el testigo, tienes que avisar con antelación al siguiente corredor para que pueda prepararse y anticiparse. Y tienes que gritar muy fuerte. Pero la energía que tendrás en la garganta no se transmitirá a tus piernas, porque hay ocho personas gritando a la vez. Y tienes que reconocer la voz de tu compañero. No puedes preguntar: "¿Eres tú?". ¡Demasiado tarde!

Ahora, veamos la carrera a cámara lenta y centrémonos en la tercera corredora. Observemos dónde concentra su esfuerzo, su energía, su atención. No solo en sus piernas, lo cual sería excelente para su velocidad, sino también en su garganta, brazos, ojos y cerebro. ¿A quién beneficia esto? A la siguiente corredora. Pero cuando la siguiente corredora corre rapidísimo, ¿es porque se sobreesforzó o por la forma en que la tercera corredora le pasó el testigo? No existe ninguna métrica que nos dé la respuesta. Y si premiamos a las personas según su rendimiento medible, concentrarán su energía, su atención, su sangre en lo que se puede medir: sus piernas. Y el testigo caerá y las frenará.

Cooperar no se trata de sobreesforzarse, sino de cómo se distribuye el esfuerzo. Se trata de asumir riesgos, porque se sacrifica la máxima protección que garantiza el rendimiento individual medido objetivamente. Se trata de marcar una gran diferencia en el rendimiento de los demás, con quienes nos comparamos. Por lo tanto, cooperar parece una tontería. Y, como la gente no es tonta, no coopera.

En realidad, la claridad, la responsabilidad y la medición eran buenas cuando el mundo era más sencillo. Pero el mundo empresarial se ha vuelto mucho más complejo. Con mis equipos, hemos medido la evolución de la complejidad en los negocios. Hoy en día es mucho más difícil atraer y retener clientes, obtener una ventaja competitiva a escala global y crear valor. Y, cuanto más complejas se vuelven las empresas, más, en nombre de la claridad, la responsabilidad y la medición, multiplicamos las estructuras, los procesos y los sistemas.

Esta búsqueda de claridad y responsabilidad conduce a una proliferación contraproducente de interfaces, gestión financiera y coordinadores que no solo movilizan personas y recursos, sino que también aumentan los obstáculos. Cuanto más compleja es la organización, más difícil resulta comprender lo que realmente sucede. Por lo tanto, necesitamos resúmenes, poderes notariales, informes, indicadores clave de rendimiento y métricas. Con esto, las personas invierten su energía en lo que se puede medir, en detrimento de la cooperación. Y a medida que disminuye el rendimiento, añadimos aún más estructura, procesos y sistemas. Las personas dedican su tiempo a reuniones, redactando informes que deben hacerse, deshacerse y rehacerse. Según nuestro análisis, los equipos en estas organizaciones desperdician entre el 40 % y el 80 % de su tiempo, trabajando cada vez más, durante períodos cada vez más largos, en actividades que aportan cada vez menos valor. Esto es lo que está acabando con la productividad, lo que está causando sufrimiento a las personas en el trabajo.

Nuestras organizaciones están desperdiciando el talento humano. Se han vuelto en contra del esfuerzo humano. Cuando las personas no cooperan, no culpemos a su lógica, su mentalidad o su personalidad. Analicemos sus condiciones laborales. ¿Les conviene cooperar, dado que, al hacerlo, se perjudican individualmente? ¿Por qué habrían de cooperar? Cuando culpamos a las personalidades en lugar de a la claridad, la responsabilidad y la medición, sumamos la injusticia a la ineficacia.

Necesitamos crear organizaciones donde la cooperación beneficie individualmente a quienes cooperan. Eliminemos las interfaces, la gestión financiera y todas esas estructuras de coordinación complicadas. No busquemos claridad: aceptemos la imprecisión. La imprecisión es parte del proceso. Eliminemos la mayoría de los indicadores cuantitativos para evaluar el desempeño. Simplifiquemos el "qué". Analicemos la cooperación, el "cómo". ¿Cómo se realizó el traspaso de responsabilidades? ¿Se lanzó o se transmitió eficazmente? ¿Estoy invirtiendo mi energía en lo que se puede medir: mis piernas, mi velocidad o el acto de traspasar el testigo?

Como líderes y gerentes, ¿garantizan que la cooperación sea beneficiosa desde una perspectiva individual? El futuro de nuestras organizaciones, nuestras empresas y nuestras sociedades depende de sus respuestas a estas preguntas. Gracias.